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RESOLUCIÓN 3506 DE 2008
(agosto 12)
Diario Oficial No. 47.081 de 14 de agosto de 2008
MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL
<NOTA DE VIGENCIA: Resolución derogada por el artículo 38 de la Resolución 4240 de 2018>
Por la cual se adopta la Política de Gerencia Pública Activa en el Sector Defensa.
EL MINISTRO DE DEFENSA NACIONAL,
en desarrollo de los postulados constitucionales señalados en los artículos 209 y 269 de la Constitución Política, en especial atendiendo lo dispuesto en el artículo 58 de la Ley 489 de 1998 y en particular conforme la facultad prevista en el numeral 2 del artículo 2o del Decreto 3123 de 2007, y
CONSIDERANDO:
Que la Constitución Política en su artículo 209, establece que la Administración Pública, en todos sus órdenes, tendrá un Control Interno que se ejercerá en los términos que señale la ley; de igual forma, en el artículo 269 el Constituyente estableció que las entidades públicas están obligadas a diseñar y aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de Control Interno, de conformidad con lo que disponga el legislador;
Que en desarrollo del mandato constitucional antes referenciado, el legislador expidió la Ley 87 de 1993 mediante la cual se establecen normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado; de igual forma, mediante el artículo 28 de la Ley 489 de 1998, estableció el objeto del Sistema de Control Interno, consistente en integrar en forma armónica, dinámica, efectiva, flexible y suficiente, el funcionamiento de ese Sistema en las instituciones públicas, para que mediante la aplicación de instrumentos idóneos de gerencia, fortalezcan el cumplimiento cabal y oportuno de las funciones del Estado;
Que conforme la Ley 87 de 1993 “Por la cual se establecen normas para el ejercicio del Control Interno en las entidades y organismos del Estado y se dictan otras disposiciones”, el control interno se expresará a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal;
Que el parágrafo primero del artículo 2o de la Ley 872 de 2003, “mediante la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva del Poder Público”, el cual es complementario a los sistemas de control interno y de desarrollo administrativo establecidos en la Ley 489 de 1998, manifiesta que la máxima autoridad de cada entidad pública tendrá la responsabilidad de desarrollar, implementar, mantener, revisar y perfeccionar el Sistema de Gestión de la Calidad que se establezca de acuerdo con lo dispuesto en la mencionada ley, indicando que el incumplimiento de esta disposición será causal de mala conducta;
Que mediante Resoluciones número 0984 del 13 de septiembre de 2004 y 1385 del 22 de junio de 2006, el Ministerio de Defensa Nacional adoptó el Sistema de Control Interno y el nuevo Modelo Estándar de Control Interno MECI 1000:2005; lo anterior, en cumplimiento a lo ordenado por el Gobierno Nacional mediante los Decretos números 1599 del 20 de mayo de 2005; 2621 del 3 de agosto de 2006 y 2913 del 31 de julio de 2007;
Que el Ministerio de Defensa Nacional, teniendo en cuenta que para el buen desarrollo de la administración pública se han establecido diferentes sistemas en procura del cumplimiento de los fines esenciales del Estado, entre estos: el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), Sistema de Desarrollo Administrativo (SISTEDA) y Sistema de Gestión de Calidad, ha creado la Política Sectorial denominada “Gerencia Pública Activa”, iniciativa ministerial que busca implementar en el desarrollo de sus procedimientos, mejores prácticas de gerencia, incentivar la cultura de la responsabilidad, la rendición de cuentas y la gestión por resultados en el Sector Defensa, armonizando en forma coherente los tres sistemas antes referenciados;
Que la “Política de Gerencia Pública Activa”, propende por la innovación en la gestión, el desarrollo y aplicación de herramientas gerenciales que contribuyan en el fortalecimiento del proceso gerencial de toma de decisiones; en tal sentido, se han formulado doce políticas para el mejoramiento gerencial que expresan el pensamiento estratégico de la Alta Dirección;
Que se hace necesario mediante acto administrativo adoptar en el Sector Defensa la Política de Gerencia Pública Activa, como herramienta de mejoramiento gerencial, que incorpore en el sector la práctica del Buen Gobierno,
RESUELVE:
ARTÍCULO 1o. Adoptar la “Política de Gerencia Pública Activa” en el Sector Defensa contenido en el anexo que hace parte integral del presente acto administrativo, en cuadernillo que consta de 38 folios titulado “Por una Cultura de Mejoramiento Gerencial - Política de Gerencia Pública Activa”, de conformidad con lo expuesto en la parte motiva del presente acto administrativo.
ARTÍCULO 2o. La presente resolución rige a partir de la fecha de su publicación.
Publíquese y cúmplase.
Dada en Bogotá, D. C., a 12 de agosto de 2008.
El Ministro de Defensa Nacional,
JUAN MANUEL SANTOS C.
POLITICA DE GERENCIA PUBLICA ACTIVA.
-Sector Defensa-
Iniciativa ministerial que apunta al mejoramiento gerencial en el Sector Defensa
Ministerio de Defensa Nacional
Coordinación General
Ricardo Garzón Villegas
Jefe Oficina Control Interno
Cr. William Tamayo Rojas
Coordinador Grupo Desarrollo Organizacional
Oscar Iván Barbosa Linares
Coordinador Grupo Gerencia Información y Análisis
Salvador Enrique Benavides Rojas
Coordinador Grupo Evaluación
Gloria Esperanza Calderón Fuentes
Coordinador Grupo Seguimiento
Diseño y Diagramación
Adriana Marcela Ruiz G.
Dirección de Comunicación Sectorial
Impresión
Imprenta Nacional
Agosto 2008
Ministerio de Defensa Nacional
Juan Manuel Santos Calderón - Ministro de Defensa Nacional
Juan Carlos Pinzón - Viceministro para la Estrategia y Planeación
Sergio Jaramillo Caro - Viceministro para las Políticas y Asuntos Internacionales
Luis Manuel Neira Núñez – Secretario General Ministerio de Defensa
Fuerzas Militares
General Freddy Padilla de León - Comandante General de las Fuerzas Militares
General Mario Montoya Uribe - Comandante Ejército Nacional
Almirante Guillermo Barrera Hurtado - Comandante Armada Nacional
General Jorge Ballesteros Rodríguez - Comandante Fuerza Aérea Colombiana
Policía Nacional
General Oscar Adolfo Naranjo Trujillo - Director General Policía Nacional
CONTENIDO
PRESENTACION
POLITICA DE GERENCIA PUBLICA ACTIVA, Sector Defensa
1. BASES PARA UN MODELO MODERNO DE GERENCIA PUBLICA
Un Concepto de lo Público
Las Políticas Públicas y los Gerentes Públicos
El Gerente Público: Comandante Militar y Policial
Competencias Gerenciales Insumo Clave
Por una Cultura de Mejoramiento Gerencial
2. DECALOGO DE VALORES DEL SERVIDOR PUBLICO DEL MDN
3. POLÍTICAS PARA EL MEJORAMIENTO GERENCIAL
Cultura de Probidad y Rendición de Cuentas
Servidores Públicos a la Medida
Vida laboral que Desarrolla
Resultado Preciso, en el Momento Oportuno
Comunicación Pública Activa
TIC para la Gerencia de la Seguridad
Planear para Ganar
Gerencia de la Seguridad y Defensa Nacional
Gerente Público Visible
Compromiso por la Vida y los Derechos Ciudadanos
Un Cambio que está Dejando Huella
GSED, Apoyo para la Fuerza Pública
Presentación
El buen gobierno y el manejo gerencial en el sector defensa son una de las claves de éxito, de los resultados obtenidos por la Fuerza Pública dentro de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática. Es imposible negar en las modernas prácticas gerenciales y de administración pública, la inmensa importancia que tiene la debida implementación y ejecución del control interno.
A través del mismo se señalan las pautas de la gestión pública, se verifica la adecuada gestión de todos los componentes de una entidad, y se evalúan sus resultados, todo con miras al cumplimiento de la misión institucional y por supuesto, de los más altos propósitos de la política pública.
La política de Gerencia Pública Activa - GPA, que estamos presentando, la cual ya está en marcha de implementación, ha sido formulada con el fin de crear el marco de política pública interna, necesario para el desarrollo permanente de las mejores prácticas de gerencia de la defensa y la seguridad. Pero de igual forma para promover el uso de herramientas modernas de gestión que permitan gerenciar la estrategia, gerenciar el cambio de la cultura, y estimular el surgimiento de una gestión pública orientada hacia los resultados.
Esta política en su concepción teórica y práctica incorpora las diferentes iniciativas que el Gobierno ha direccionado en materia de gestión pública, como es el caso del Modelo Estándar de Control Interno – MECI, el Sistema de Gestión de Calidad, y el Sistema de Desarrollo Administrativo – SISTEDA, pero además considera desde su esencia, la importancia de desarrollar una cultura de lo público fundamentada en la responsabilidad y la rendición de cuentas.
Se formularon doce políticas que orientan nuestro Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010 y se diseñaron y pusieron en marcha un conjunto de herramientas de tipo gerencial, a través de las cuales se lidera y acompaña el proceso de desarrollo de planes de acción, procesos y procedimientos, indicadores de gestión, y administración de riesgo.
Gerentes públicos y servidores públicos del sector defensa, sólo con gerencia efectiva, con planeación estratégica, con control gerencial y bajo los principios básicos del buen gobierno, pueden lograrse resultados como los que los colombianos esperan, y los cuales ya comienzan a percibir. Por eso debemos trabajar para que la seguridad de los colombianos tenga un manejo gerencial, con indicadores y metas medibles, de forma que sus efectos trasciendan al mediano y largo plazo.
Ministro de Defensa Nacional,
JUAN MANUEL SANTOS C.
¿Qué es la política de Gerencia Pública Activa?
Es una iniciativa ministerial que busca mediante la adopción de las mejores prácticas de gerencia, incentivar las transformaciones necesarias en la cultura de la responsabilidad, la rendición de cuentas “accountability” y la gestión por resultados en el sector defensa.
Es una invitación a todos en el sector defensa para emprender el camino de la innovación en la gestión, así como el desarrollo y aplicación de herramientas gerenciales, que en la práctica real sirvan a los gerentes públicos del sector en el proceso de toma de decisiones.
Se concreta en el marco del Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010, donde se formulan doce “políticas para el mejoramiento gerencial”, las cuales expresan el pensamiento estratégico de la alta dirección y marcan la visión a compartir para fabricar el camino del mejoramiento gerencial en el sector defensa.
De igual forma, presenta las herramientas gerenciales necesarias para la implementación y puesta en marcha del proceso de planeación, organización, dirección y control; así como el de la gerencia de la cultura y la gerencia de la estrategia de la organización.
Con su implementación se apunta a la integración de los lineamientos de gobierno en estos temas, es el caso de Modelo Estándar de Control Interno, MECI, el Sistema de Gestión de Calidad y el Sistema de Desarrollo Administrativo - SISTEDA.
¿Cuál es su alcance?
El alcance es sectorial y con este se pretende entregar al sector los lineamientos de política interna en materia del desarrollo institucional para los próximos años. Esta política es el complemento gerencial a la Política de Consolidación de Seguridad Democrática.
Es una mirada hacia adentro, que parte del entendimiento de cómo estamos gerenciando la consolidación de la defensa y la seguridad en el país hoy día, y propone unos grandes temas de trabajo sobre los cuales se invita a toda la organización [1] a orientar articuladamente los esfuerzos de gestión pública realizados en el sector defensa.
¿A qué le apunta la estrategia?
La estrategia apunta a tres elementos:
1. Llevar a cabo el Programa de Mejoramiento Gerencial definido en la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática.
2. Formular políticas que orienten el desarrollo institucional del sector Defensa en los próximos años.
3. Articular los mecanismos de planeación y control gerencial, esto es: Planear el Control y Controlar la Planeación.
¿Dónde están los grandes desafíos de la política?
Estos se encuentran en el hecho de transformar la cultura organizacional del sector en temas puntuales como:
-- Cultura de lo público.
-- Cultura de la gerencia del talento humano.
-- Cultura de la gerencia y la gestión por resultados.
-- Cultura de la rendición de cuentas.
-- Cultura de la medición gerencial.
-- Cultura del control gerencial.
¿Cuáles son los factores claves de éxito en la implementación?
El talento humano es el motor del cambio cultural, no existe ninguna posibilidad de cambiar la forma como se hacen las cosas en la organización sin que medie la actitud, el interés y el compromiso de las personas que trabajan en la organización. La mejor forma de hacer gerencia es transformando estructuras y cambiando esquemas de pensamiento, es decir creando cultura.
La cultura surge y se desarrolla de lo simple a lo complejo, esto es lo que permite que se consoliden creencias, mitos, ritos y comportamientos colectivos en un grupo social. Es importante para reemplazar los viejos paradigmas, proponer y acompañar el proceso de aceptación de nuevos paradigmas. El individuo por definición le teme a lo desconocido, se siente seguro en la medida en que conoce y aprende, para luego entender, aceptar y emprender las conductas deseadas por la organización.
El proceso de cambio cultural se asegura cuando en la organización no sólo existe la preocupación por comunicar y mantener informados a todos del cambio, sino también en grado sumo, cuando se involucra activamente a todos los miembros de la organización, en la construcción del cambio. Las ideas de todos son importantes, incluso no por lo novedosas que puedan ser estas, sino por el sentido de pertenencia y compromiso con Colombia que despierta en el individuo, ser escuchado y tenido en cuenta en la construcción del destino de la Patria.
Debe entenderse que esta Política de Gerencia Pública Activa impregnará el alma de todos los comandantes a diferentes niveles, partiendo de los comandantes de escuadra, pelotón y del patrullero que vigila nuestras calles.
Es importante mostrar desde el principio los beneficios del cambio, tanto para la organización, como para los individuos. El individuo siempre se enfrenta al dilema ético de lo público, esto es, agenciar dentro de la organización sus propios intereses, o rendir cuentas de su gestión frente a los intereses públicos que representa. Los procesos de transformación en las organizaciones deben estar acompañados de un sistema formal de incentivos positivos y negativos.
Llevar a la práctica herramientas gerenciales que técnicamente sean de entera comprensión por todas y cada una de las personas de la organización, es importante para despertar la pasión de aprender; nadie quiere, ni se compromete, con lo que no conoce, ni entiende. Acompañar, enseñar y dar ejemplo, es el camino expedito para asegurar que el proceso del aprendizaje sea exitoso en la organización.
“Los gerentes públicos deben no sólo administrar eficazmente la labor de sus organizaciones; deben también participar en un proceso más estratégico y político, de gestión de las transformaciones estructurales, en gran escala ocurridas en las redes de organizaciones a través de las cuales se elaboran y aplican las políticas públicas” (Les Metcalfe).
¿Cuáles son los resultados esperados?
Contar en el mediano plazo con una nueva cultura gerencial en el sector defensa, que incorpore las mejores prácticas de planeación, organización, dirección y control gerencial, como una de sus capacidades centrales.
Pasar de ser una organización que opera por funciones, a ser una organización que en la práctica opera por procesos.
Ser una organización pública mucho más visible, responsable y con la confianza y credibilidad de la ciudadanía.
Contar en el mediano plazo con un talento humano motivado, orgulloso del servicio a Colombia, mucho más competente y con proyección profesional.
Contar de manera efectiva con la alta dirección del Ministerio, del Mando Militar y Policial, y del grupo de gerentes públicos del sector, en el diseño, formulación y puesta en marcha de la estrategia de desarrollo institucional.
Obtener un escrutinio favorable de la opinión pública y los organismos de control, como resultado del mejoramiento gerencial.
1. BASES PARA UN MODELO MODERNO DE GERENCIA PÚBLICA
Uno de los elementos claves en el desempeño y cumplimiento de la misión de una organización pública, lo constituye el proceso de implementación de las políticas. Contrario a lo que se cree, el proceso más importante de una política pública no es necesariamente su diseño y formulación, es su ejecución.
Es en esta instancia, donde la política cobra su real proporción y donde se concretan los hechos y los resultados, que fueron planeados por quienes hacen las políticas y visionan la solución a los diferentes problemas públicos.
La organización es por tanto un complejo sistema a través del cual hacen tránsito las políticas, se involucran los servidores públicos y se toman decisiones, que en muchos casos no hacen sentido con el rumbo previsto.
Dicho de otra forma, depende de la organización, de sus modelos y prácticas gerenciales, y del talento humano, que se encuentre el camino que concreta lo planeado.
Esto implica entre otras cosas, definir cuál es el arreglo organizacional más adecuado para la ejecución de las políticas impartidas, considerar los recursos con que cuenta la organización para cumplir con su misión, y contar con un planeamiento claro de hacia dónde se quiere llegar. Todo esto constituye una cultura organizacional ideal.
IDEAS PARA LA GESTION POR RESULTADOS
CONCEPTO DELO PUBLICO
Lo público es la máxima expresión del interés colectivo en una sociedad. Involucra todos esos temas que a la gran mayoría nos interesan, que a todos nos afectan y de los cuales, de una u otra forma, somos responsables, como ciudadanos y como servidores públicos.
La seguridad y la defensa son bienes públicos de gran importancia para la preservación de las libertades individuales, del orden social y de las instituciones de nuestro país.
Producir seguridad y defensa es responsabilidad de todos y cada uno de los servidores públicos del sector defensa, sin importar el cargo que en la organización se ocupe, al final todos somos responsables.
Es una compleja tarea en donde el compromiso ético, la legitimidad, el esfuerzo y dedicación al trabajo, y la probidad de todos, constituyen la esencia de esta organización. Trabajamos por un propósito común, el de proteger la vida, bienes y libertades fundamentales de los colombianos, incluso ofrendando las de nuestros hombres y mujeres de las Fuerzas Militares y de Policía.
Con nuestro pensamiento debemos honrar y amar lo público; con nuestras palabras debemos manifestar que realmente nos sentimos orgullosos de ser servidores públicos, y con nuestras acciones debemos expresar que somos responsables, eficientes y transparentes.
Esto es lo que realmente nos llevará a sentirnos satisfechos de nuestra gestión y en armonía con nosotros mismos, y con el escrutinio de la ciudadanía. Al final es una gestión pública admirable, con la legitimidad como eje central y mediante los principios de transparencia y eficiencia, esto es lo que nos llevará a la obtención de la confianza de todos los colombianos.
IDEAS PARA LA GESTION POR RESULTADOS
LAS POLITICAS PUBLICAS Y LOS GERENTES PUBLICOS
Las políticas públicas son el instrumento público que define el marco de acción de un gerente público. Es a partir de estas que se da dirección a la acción pública, se formulan e implementan programas, o simplemente se lleva a cabo una actividad en cumplimiento del servicio público.
Esto quiere decir que todos los actos de los servidores públicos, son precisamente eso, actos de responsabilidad pública con implicaciones para la organización para la cual se trabaja.
Es precisamente este el contexto donde se puede entender la importancia que tiene para el gerente público y en general para el servidor público, observar las políticas públicas y asumir con la responsabilidad debida, la ejecución de las directrices trazadas en estas.
Uno de los asuntos más relevantes para entender el comportamiento de los gerentes públicos y servidores públicos, lo constituye la toma de decisiones. Cada decisión y ejecución por parte de los miembros de la Fuerza Pública tiene una incidencia mayor que contribuye al logro de los objetivos de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática, o en su defecto la obstaculiza y destruye.
La implementación de una política no es otra cosa que la aplicación de un programa de acción a un problema público, lo cual implica cambiar o afectar la situación normal de la gente en el momento de la intervención. Esta circunstancia trae consigo el surgimiento de un cierto número de ciudadanos interesados, que verán su ambiente convertido en centro de acción de los ejecutores.
Es por esto que una política pública, busca precisamente que en estos entornos afectados, los individuos y los grupos, cambien y respondan de esta forma a las pretensiones procedentes de los actores públicos. Es claro entonces que toda política pública encierra una “teoría del cambio social”, y que a través de la ejecución se materializan las intenciones de la política y se busca hacer real la solución al problema.
Esto quiere decir que una política pública no se satisface simplemente con asumir una causalidad al nivel más general, no basta con preocuparse únicamente por sus objetivos o por los indicadores de resultados, sino que se requiere que mediante el proceso de implementación, también se dé relevancia a aspectos como la capacidad de los ejecutores para apropiarse de lo dispuesto y actuar consecuentemente; y la incidencia de la gestión en la misión encomendada para el sector defensa.
La jerarquía de la autoridad y los intereses particulares de quienes ejecutan, son en muchos casos la causa de variantes significativas en la implementación, hecho que trae resultados diferentes a los previstos. Así mismo, plantean Meny y Thoenig [2], que es tal la importancia del proceso de implementación que “Los ejecutores, cuyos comportamientos están, en principio, condicionados por los procedimientos técnicos y administrativos, se los apropian discrecionalmente, hasta convertirlos en soporte de su propio poder interno frente a sus jefes o subordinados y clientes externos”.
La ejecución es mucho más que el simple acatamiento de órdenes en medio de un aparato administrativo. El comportamiento organizacional de quienes ejecutan, es un asunto que afecta significativamente la dinámica de la política pública. De hecho las prácticas que surgen en su interior en el proceso de ejecución, son las que en muchos casos hacen la diferencia entre el logro, o no, de los objetivos.
La jerarquía de la autoridad en las organizaciones responsables de ejecutar la política pública, es uno de los elementos fundamentales para cumplir los objetivos de la política. La administración es la columna vertebral del proceso de ejecución, y por tanto la estructura a través de la cual fluyen de arriba hacia abajo las órdenes para que los decisores, situados en la cúspide, sean obedecidos progresivamente hasta llegar a los ejecutores que actúan en la base. Esto significa que los actores que intervienen en esta estructura jerárquica, tienen en su nivel de responsabilidad, tanta influencia como para afectar o distorsionar el proceso de ejecución.
En conclusión, es preciso tener claro que: por una parte el éxito o no de una política pública se define en su fase de implementación, es decir que depende en sumo grado de todos aquellos que de una u otra forma participan en su ejecución; y por otra parte, que las acciones que se derivan de la ejecución de una política pública, siempre estarán sujetas al escrutinio de la sociedad.
EL GERENTE PUBLICO: COMANDANTE MILITAR Y POLICIAL
Los gerentes públicos tienen un importante significado en el sector defensa, en primer lugar por lo que representan para el gobierno y el país, y en segundo lugar por lo que deben hacer para cumplir con sus responsabilidades. Desde el Ministro y su gabinete, el Alto Mando, pasando por los comandantes militares en todos sus niveles, hasta comandantes de escuadra, directores, jefes de oficina y coordinadores, son los gerentes públicos del sector defensa. Todos ellos, en el nivel de responsabilidad que le compete en la organización, son quienes toman las decisiones requeridas en el sector, para cumplir con la misión y los lineamientos de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática.
Un buen proceso de toma de decisiones es el que arroja los resultados esperados y tiene los efectos e impactos previstos. En tal sentido, son todos los gerentes públicos del sector los responsables de que en la práctica el producto final de la toma de decisiones esté acorde con lo esperado por los ciudadanos y el alto gobierno.
Se debe realizar con rigurosidad el planeamiento que determina los objetivos a cumplir, los medios necesarios para lograr estos objetivos y el curso de acción para lograr las metas previstas. Para poder llevar a cabo los planes formulados, es necesario organizar los recursos con que se cuenta para cumplir la misión, se deben definir los procesos y hacer las cosas según estos.
De igual forma es clave la dirección, que en la práctica se manifiesta en la motivación, liderazgo y disciplina que el gerente pueda realizar con sus equipos de trabajo. El ejemplo y la guía, estimulan, desafían y comprometen a las personas a hacer la cosas bien y cada vez mejor.
Por último, hacer control gerencial es garantía de información oportuna para saber cómo se avanza hacia la meta. El gran aporte de esta función es la posibilidad de valorar y ajustar la marcha de los procesos en ejecución.
IDEAS PARA LA GESTION POR RESULTADOS
Por todo esto, y a pesar de que en la gerencia pública el famoso “día a día” absorbe el tiempo y las energías del gerente, la figura de la delegación de responsabilidades es de gran importancia, aunque lo cierto es que lo que es delegable es la tarea, no la responsabilidad. Por lo cual le resulta necesario mantener el control gerencial de todos estos procesos, ya que finalmente es este quien responde técnicamente, políticamente y en muchos casos jurídicamente.
Una última idea en este tema de entender la dinámica del servidor público, la constituye el concepto de burocracia y competencia, conceptos aparentemente distantes y quizá asociados deliberadamente a lo público y lo privado respectivamente.
Lo cierto es que en la actualidad y desde hace ya muchos años, el mejoramiento y fortalecimiento de la gestión del aparato público se insertan, en el discurso de efectividad de lo privado, la cual lleva a emprender acciones que conduzcan a la organización a prestar los servicios básicos, acordes con las necesidades de los usuarios, buscando garantizar el ejercicio de los derechos ciudadanos.
“... estamos a punto de agotar la aplicación provechosa de las prácticas de la administración de empresas en el sector estatal, y sin embargo solo hemos conseguido arañar la superficie de los que es propiamente la gestión pública. Esta no podrá atender las necesidades del Estado, si continúa siendo poco más que una recopilación de métodos manidos de la administración de empresas” (Les Metcalfe).
IDEAS PARA LA GESTION POR RESULTADOS
COMPETENCIAS GERENCIALES INSUMO CLAVE
En el sector público colombiano, cada vez más se fundamenta la necesidad de definir componentes más gerenciales en los procesos de formación de los servidores públicos. Esto trae inmersa la premisa de que para lograr consolidar un éxito profesional, para el caso del servicio civil, se requiere algo más que actualizar conocimientos técnicos, se demanda desarrollar las competencias personales en alineación con las necesidades de la comunidad y del entorno organizacional, para lograr integrar la vida profesional y personal.
Los servidores públicos deben orientar su quehacer público basados en el principio universal de la sociedad moderna, según el cual el interés general prima sobre el particular. Esta es una condición sine qua non para alcanzar una verdadera ética de la responsabilidad por el ejercicio de lo público, en donde el ciudadano reconozca su legitimidad y probidad.
De allí surge la necesidad de promover el desarrollo de seres humanos íntegros y bien equilibrados, que se respeten a sí mismos y a los demás, siendo vital que los servidores públicos puedan dimensionar su rol en el servicio público y generen una empatía continua con el mismo.
De igual manera, ante los retos que debe asumir la administración pública por las nuevas exigencias del siglo XXI, es imperativo proporcionar a los servidores públicos, una sólida fundamentación personal en principios éticos, valores morales y altos estándares de disciplina, sobre los cuales basen sus decisiones y comportamientos, respetando la naturaleza del mundo interdependiente en que viven y laboran.
Una definición de competencias que más se acerca al entendimiento que la alta dirección quiere entregar a la organización frente al tema de competencias, es el concepto de competencia organizacional que hacia los años setenta, surge de trabajos de investigación realizados en la Universidad de Harvard por David McClelland, el cual define el término competencia como:
“Competencias son aquellas características personales que se demuestran a través de comportamientos y determinan el desempeño excelente en una determinada actividad profesional, dentro de una estructura, cultura y estrategia fijada”.
Se puede decir, entonces, que las competencias son un conjunto de habilidades, conocimientos o atributos de una persona, necesarios para lograr el éxito en una labor determinada o en un conjunto de actividades.
El análisis de competencias permite profundizar la información que se obtiene de la descripción de cargos y de los perfiles [3], puesto que posibilita una mayor congruencia entre las exigencias propias de un cargo y las habilidades e intereses de una persona.
Las competencias son generalmente definidas como estándares de desempeño, pues describen cómo se espera que sea el cumplimiento de una persona. Son elementos que combinan lo afectivo, lo conductual y lo contenido, como facetas del comportamiento. Son mesurables y observables empíricamente.
IDEAS PARA LA GESTION POR RESULTADOS
POR UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO GERENCIAL
El mejoramiento gerencial es responsabilidad del Sector Defensa. Se basa en un conjunto de principios y acciones destinados a lograr una gestión gubernamental eficaz, que se pueda medir por sus resultados y que rinda cuentas ante la sociedad.
Es precisamente por la responsabilidad que tenemos con lo público y su destino, que debemos incorporar a nuestra cultura organizacional prácticas de gerencia pública que nos permitan entrar en la dinámica del mejoramiento continuo.
Para esto es necesario, entender, interiorizar y practicar los principios y valores rectores de nuestra gestión. Nuestras actuaciones deben ser legítimas, eficientes y transparentes, solo de esta manera procuraremos la confianza de la sociedad.
Es nuestro deber construir un gobierno de gran profesionalismo, nuestro talento humano debe ser motivado, desarrollado y disciplinado, para que cumpla con suficiencia la tarea de gestionar lo público.
Nuestro servicio público debe ser de calidad, somos los responsables de producir defensa y seguridad, bienes públicos esenciales para garantizar el orden social y la estabilidad de las instituciones. La calidad se debe practicar siempre, por todos los servidores públicos, en todos los lugares del país y en todos los cargos del sector. Tenemos que garantizar igualmente la calidad de nuestras decisiones, actuando en forma rápida, apresurada, asumiendo el riesgo o el compromiso requerido.
Debemos hacer que nuestra gestión pública sea menos costosa, la asignación de los recursos del sector debe realizarse en condiciones de eficiencia, hay que hacer más con menos.
Finalmente, en la tarea de crear las mejores prácticas gerenciales, se deben considerar dos temas esenciales, el Gobierno en Línea como mecanismo de rendición de cuentas permanente y canal de acercamiento con la ciudadanía, y los mecanismos de facilitación de trámites al ciudadano que por alguna razón deben acercarse a nuestro sector.
IDEAS PARA LA GESTION POR RESULTADOS
2. DECALOGO DE VALORES DEL SERVIDOR PUBLICO DEL MDN
Compromiso:
Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y obligaciones. Debemos respetar lo público.
Responsabilidad:
El servidor público es responsable por lo público, ante la ciudadanía. Debemos asumir y aceptar las consecuencias de nuestros actos libres y conscientes.
Honestidad:
El servidor público debe actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad. Sin acudir a la utilización indiscriminada e irracional de la presión o la violencia.
Justicia:
Dar a cada quien lo que le corresponde, por sus méritos y actos.
espeto:
Tratar a los demás con la deferencia y consideración que desearías que te dispensaran a ti, reconociendo su dignidad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos.
Servicio:
Satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la Constitución y la ley nos ha confiado.
Lealtad:
Guardar fidelidad a los principios y valores institucionales.
Disciplina:
Cumplir las normas establecidas y reconocer la autoridad.
Solidaridad:
Responder con acciones humanitarias ante situaciones que pongan en peligro la vida, la paz, el orden y la seguridad de los demás.
Valor:
Actuar con coraje, arrojo, intrepidez, y prudencia en cada situación que sea necesaria para defender el bienestar de la Nación.
El servidor público debe además ser ejemplo en su actuar, como señal de liderazgo y de respeto por las personas y por lo público. Debe establecer una adecuada comunicación a nivel organizacional, que le permita convertirse en un servidor público visible ante la alta dirección y ante la ciudadanía.
3. POLITICAS PARA EL MEJORAMIENTO GERENCIAL
1. Cultura de probidad y rendición de cuentas
Fomentar la formación de hombres y mujeres probos, que tengan el más alto estándar ético público.
Objetivo:
Construir una cultura organizacional en el sector defensa que gire alrededor de los principios de respeto y de admiración por lo público, y que haga de esta, la ideología que tenemos que defender y la razón de nuestra existencia como organización y como servidores públicos.
Alcance:
Lo público es la máxima expresión del interés colectivo representado por cada uno de los ciudadanos que conforman nuestro Estado. Ser conscientes de esto, es serlo también de la responsabilidad que nos asiste como ciudadanos y además que entraña el hecho de tener el honor de ser servidores públicos en el Sector Defensa.
Se necesitan hombres y mujeres probos y del más alto estándar ético público. Servidores públicos honrados, íntegros, transparentes, que asuman con agrado y con amor su trabajo por lo público, pero que además tengan clara la responsabilidad que implica el desarrollo de las tareas encomendadas.
Promulgar y practicar el respeto por lo público y construir una actitud de responsabilidad de su gestión ante la institución y la ciudadanía.
Prestar un servicio público con valor agregado para todos los hombres y mujeres que diariamente se juegan sus vidas por defender las nuestras y para las familias colombianas, que esperan disfrutar del bienestar público, de la seguridad y la defensa nacional
2. Servidores públicos a la medida
Orientar al servidor público hacia la prestación de excelentes servicios, tanto a nuestros hombres y mujeres, como a la ciudadanía.
Objetivo:
Avanzar en la consolidación de una cultura organizacional que incorpore altos estándares de calidad en la gestión, que emplee las mejores prácticas de la administración pública, y que desarrolle permanentemente las competencias laborales y gerenciales de los servidores públicos del Sector Defensa.
Alcance:
Orientar la organización hacia la prestación de excelentes servicios, tanto a nuestros clientes internos como a la ciudadanía, es la iniciativa que debe movilizar la dinámica del mejoramiento continuo de nuestra organización.
En este desafío nuestros gerentes públicos juegan un rol preponderante, pues no solo deben administrar eficazmente los recursos y tareas bajo su responsabilidad, sino que también deben participar activamente en el proceso estratégico y político de la gestión sectorial.
La legitimidad de las Fuerzas Armadas también se refleja en la excelencia de nuestro trabajo.
Se trata de su activo concurso en las transformaciones estructurales que requiere la organización y que apuntan a la consolidación de una organización moderna en toda su dimensión, con una cultura organizacional embebida de prácticas gerenciales como la esencia de su gestión, y con gerentes del cambio y de la gestión de los diferentes grupos de interés que giran alrededor de nuestra organización.
3. Vida laboral que desarrolla
Construir un ambiente laboral, amable y estable, en el que medie un sistema formal de incentivos, y en el que se establezcan reglas que permitan al servidor público visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y crecimiento en la organización.
Objetivo:
Impulsar políticas internas para que la gerencia del talento humano en el sector, de prioridad al desarrollo integral de los servidores públicos, a la promoción de la meritocracia y al desarrollo e implantación de un sistema formal de incentivos.
Alcance:
El mayor activo de una organización es su gente. El talento humano es la chispa creativa de la organización, son los encargados de diseñar y prestar los servicios, controlar la calidad, asignar los recursos financieros, tecnológicos, y en general el gran número de recursos inmersos en la gestión diaria de la organización, en suma, son los que mueven la organización y hacen posible el que se cumpla con la misión a cabalidad, o en su defecto, que esto no sea posible.
Se debe construir un ambiente laboral amable y estable, en el que medie un sistema formal y transparente de incentivos, y en el que se establezcan reglas generales que permitan al servidor público del sector defensa, visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y crecimiento en la organización.
Normalmente estas situaciones son determinantes de la motivación y del compromiso con que las personas asumen sus responsabilidades laborales, es por esto que debemos fundamentar las relaciones de nuestros servidores públicos, sobre la base del reconocimiento de sus logros, de la dignificación de su labor y de la aplicación de mecanismos transparentes, equitativos y justos, asociados al mérito individual y de equipo.
4. Resultado preciso, en el momento oportuno
Fortalecer los mecanismos de planeación y de control gerencial en los temas logísticos - administrativos.
Objetivo:
Implementar las mejores prácticas gerenciales en los procesos logísticos – administrativos, asociados con la adquisición y suministro, mantenimiento y reposición de materiales, bienes, servicios y gestión documental propias del sector defensa.
Alcance:
Los procesos logísticos – administrativos, son para nuestra organización de vital importancia. El ritmo al cual se mueve el sector defensa en el cumplimiento de sus responsabilidades misionales, depende en gran medida, de lo efectiva que sea la formulación y aplicación de su estrategia.
Es por esto que planear su desarrollo y ejecución, y gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado al ciclo logístico, es un desafío de gestión para la organización.
La logística es por lo tanto un complejo modelo de gestión, apoyado por un mecanismo de planificación y control gerencial, y una manera de pensar que apunta a cumplirle al cliente con el requerimiento preciso, en el momento oportuno.
5. Comunicación pública activa
Desarrollar una cultura de comunicación activa en el Sector Defensa, que permita gerenciar y divulgar oportunamente la información pública y de interés de la organización.
Objetivo:
Fomentar el diseño de políticas y mecanismos institucionales de comunicación externa e interna, que apunten a una efectiva y oportuna gerencia de la información del Sector Defensa.
Alcance:
La comunicación es un proceso determinante en el direccionamiento estratégico de la organización y en el logro de los objetivos trazados por la misma.
La información producida por el sector es un activo con que cuenta la organización y por lo tanto, debe ser gerenciada efectivamente. Su divulgación oportuna y masiva a nivel interno es de vital importancia para que todos los servidores públicos comprendan la importancia de su rol en la organización, conozcan mucho más en detalle su entorno laboral y consecuentemente se comprometan a entregar su mejor gestión pública.
En el ámbito externo, es nuestra responsabilidad enviar mensajes a la opinión pública, no solo de las responsabilidades y planes adelantados, sino también de los avances y resultados de la gestión pública adelantada por la organización y sus gerentes públicos.
Así las cosas, entre más nos comuniquemos, más conoceremos la organización, más entenderemos sus responsabilidades, más sabremos de los proyectos prioritarios, más nos conoceremos como personas y más amaremos la institución y el trabajo por lo público. Al fin y al cabo, es precisamente con el trabajo de todos nosotros, que contribuimos a producir el bienestar colectivo de todo un país que demanda seguridad y defensa.
6. TIC para la gerencia de la seguridad
Construir una visión integral de tecnologías de información y comunicaciones, y promover el desarrollo de planes y proyectos de inversión en ciencia y tecnología de interés para el sector.
Objetivo:
Formular un plan maestro sectorial de Tecnologías de Información y comunicaciones, que oriente a la organización hacia el desarrollo de programas de estandarización y a la adopción de las mejores prácticas de gerencia de la información, de desarrollo y crecimiento de la plataforma informática, de desarrollo e implementación de soluciones informáticas requeridas por la organización, y de desarrollo e implementación de proyectos de inversión en ciencia y tecnología.
Alcance:
Como complemento ideal a las políticas de comunicación de la organización, las tecnologías de información y comunicaciones, se constituyen en pieza clave para la tarea de comunicar y comunicarse.
La disminución de tiempos y espacios entre las personas que requieren interactuar, es una de las condiciones que las organizaciones modernas requieren para alcanzar niveles de eficiencia y productividad deseables.
Esta es una razón de fondo para pensar que en la gestión adelantada por nuestro sector, se dé espacio a una política que defina la línea de avance para una buena gerencia sectorial de estos recursos tecnológicos. Se trata de avanzar en la estandarización de las tecnologías de información y comunicaciones del sector, y en la construcción de una visión de largo plazo para el desarrollo de la plataforma tecnológica sectorial.
Por supuesto el desarrollo y crecimiento debe ser acorde, en lo posible, con los avances de la tecnología, pero en cualquier caso, no debe dejar de ser un proceso armónico y planeado sectorialmente, que consulte con las necesidades derivadas de los planes estratégicos sectoriales y los planes de desarrollo institucional.
De igual forma, el avance en los procesos de investigación y desarrollo de tecnologías, es hoy una oportunidad para que el Sector Defensa fortalezca el proceso de estructuración de fuerza y desarrolle prácticas que amplíen la creación de conocimiento y experiencias.
7. Planear para ganar
Impulsar la práctica de la planeación estratégica y la programación presupuestal sectorial, con fundamento en el desarrollo y fortalecimiento de la estructura de fuerza.
Objetivo:
Avanzar en la consolidación de un sistema de planeación estratégica y programación presupuestal sectorial, que parta de la valoración de la amenaza, defina la estructura de fuerza necesaria y concrete los requerimientos presupuestales.
Alcance:
Uno de los elementos claves para el buen desarrollo de las políticas públicas, es sin duda el proceso de planeamiento previo a su puesta en marcha. De este dependen la eficiencia y la efectividad con que la organización realiza la asignación de sus recursos humanos, físicos, financieros y de tecnología; y dependen las posibilidades de contar con información para realizar el posterior control gerencial.
La gran responsabilidad que tiene el Sector Defensa en la administración transparente de los recursos públicos, hace de la planeación, no solo una práctica gerencial necesaria, sino también una alternativa efectiva a través de la cual la organización pueda avanzar en su rendición de cuentas.
Por lo tanto, debemos integrar aun más los esfuerzos sectoriales en el desarrollo y extensión de las prácticas de planeación estratégica y programación presupuestal, que reflejen la política de Defensa y Seguridad Nacional.
8. Gerencia de la seguridad y Defensa Nacional
Movilizar a todos en la organización para avanzar en la consolidación de una cultura de transformación organizacional permanente, que contribuya al desarrollo de las capacidades militares y de policía, y que haga de la gerencia pública, la herramienta fundamental para la Seguridad y Defensa Nacional.
Objetivo:
Fomentar en el sector defensa la cultura gerencial, la formulación de modelos de gerencia, y la implementación de herramientas gerenciales que lleven a nuestra organización a la adopción de las mejores prácticas en planeación, organización, dirección y control gerencial de los procesos organizacionales.
Alcance:
Una cultura gerencial es un desafío para todos en el sector defensa. Es una invitación a revisar la forma como hacemos nuestras tareas y a reflexionar si las podemos hacer mejor. Es estar dispuestos a participar activamente en la transformación de los esquemas habituales de la gestión pública.
Para esto es imperioso estructurar una organización que cuente con un talento humano profesional, atraído y motivado por el servicio público, y dispuesto a satisfacer con calidad y oportunidad las expectativas de los clientes y ciudadanos, en materia de Seguridad y Defensa Nacional.
9. Gerente público visible
Todo Gerente Público debe ser visible.
Objetivo:
Adoptar prácticas de control gerencial que contribuyan al efectivo y oportuno seguimiento y evaluación de las políticas públicas sectoriales, de la ejecución presupuestal, de los planes de acción institucionales, de la gestión contractual, y de los procesos contables y fiscales del Sector Defensa.
Alcance:
La rendición de cuentas no es responsabilidad exclusiva de la alta dirección, ni tampoco sus alcances se limitan a presentar el avance de las cifras financieras de la entidad pública o el avance de las políticas. Su alcance se extiende a todos y cada uno de los servidores públicos y se encuentra contenido en todos sus actos públicos.
Es nuestro deber rendir cuentas morales y responsabilizarse para bien o para mal, de los resultados de su acción y gestión.
Hacer esto implica para todos los servidores públicos tener claro que nuestra responsabilidad es con lo público y con su destino, y que por tanto, los esfuerzos que se realicen por lograr una mejor gerencia deben ser reconocidos por la organización y por la ciudadanía.
En consecuencia es nuestro deber realizar las acciones que sean necesarias para articular los mecanismos de planeación y de control gerencial, de tal manera que sea un hecho para la organización, planear el control y controlar la planeación.
10. Compromiso por la vida y los derechos ciudadanos
Consolidar la confianza y la solidaridad de la ciudadanía, y la credibilidad de la comunidad internacional, partiendo de la base de la legitimidad como eje central, mediante los principios de transparencia y eficiencia, y de la capacidad del Estado colombiano para enfrentar la agresión narcoterrorista.
Objetivo:
Impulsar el avance y la efectividad de las políticas sectoriales en materia de Derechos Humanos, Derecho Internacional Humanitario, privilegiar las desmovilizaciones sobre capturas y estas sobre las bajas, cooperación internacional, relaciones internacionales, fomentar la cooperación ciudadana con la Fuerza Pública y la protección a la población.
Alcance:
Los temas humanitarios y de cooperación internacional son políticas de vital importancia en la gestión del Sector Defensa. Además de dar cumplimiento constitucional sobre la materia, su cumplimiento es una regla esencial para la Fuerza Pública; de hecho la práctica militar y policial prevé su cumplimiento en todo momento y lugar.
“El cumplimiento de una política de defensa de los derechos humanos por parte de Colombia, se ha convertido en una condición para la apertura de mercados, posibilidades de inversión y acceso a materiales estratégicos”.
Así las cosas, el desarrollo de las políticas sobre Derechos Humanos y Derecho Internacional Humanitario, representa para el Sector Defensa un aspecto clave en la búsqueda de la Paz y del logro de una convivencia civilizada.
Por otra parte, ante el carácter trasnacional de los problemas que hoy día enfrenta el país y bajo el principio de corresponsabilidad en temas como narcotráfico, resulta de gran beneficio el avance de políticas sectoriales que ayuden a consolidar la solidaridad y el apoyo de la comunidad internacional con Colombia.
11. Un cambio que está dejando huella
Fortalecer el Sistema de Administración de Justicia Penal Militar, recuperando la credibilidad y la confianza de los colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de la comunidad internacional.
Objetivo:
Responder a la demanda de administración de Justicia Penal Militar de los miembros de la Fuerza Pública, con Independencia, autonomía, transparencia y eficacia.
Alcance:
Es el momento de emprender un verdadero cambio encaminado a recuperar la credibilidad y la confianza de los colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de la Comunidad Internacional.
El alto gobierno de manera decisiva ha optado por el camino de fortalecer la Justicia Penal Militar, en el marco de la política de defensa y seguridad democrática, y tiene el claro propósito de que la Dirección Ejecutiva siga fomentando al interior de la justicia castrense la cultura del mejoramiento continuo, lo cual implica articular la rigurosidad técnica de los temas jurídicos, con el quehacer gerencial de lo público.
La situación exige liderar una reforma tendiente a que la Justicia Penal Militar sea un Sistema de Administración de Justicia, adecuado a la creciente demanda de justicia proveniente de los militares de la policía y de la sociedad.
Los magistrados, fiscales, jueces de instancia y jueces de instrucción, sin importar la etapa del proceso, tienen el reto y la responsabilidad de edificar respuestas satisfactorias y adecuadas a la realidad social y al rol de la Fuerza Pública en la sociedad.
Se requiere consolidar el equipo de trabajo y su nivel de compromiso con el cambio. La Justicia Penal Militar requiere de varias reformas estructurales, proceso en el que el concurso de todos es crucial, se requiere de la experiencia de sus servidores públicos, pero también de la firme convicción de la responsabilidad pública que entraña la administración de Justicia Penal Militar.
12. GSED, apoyo para la Fuerza Pública
Convertir al GSED en un sistema de apoyo para la Fuerza Pública.
Objetivo:
Contribuir de manera eficaz y medible a consolidar la seguridad y la paz en Colombia a través del suministro oportuno de bienes y servicios que apoyen la Defensa Nacional.
Alcance:
En desarrollo del modelo de Gobierno Corporativo para el GSED se definieron tres “Clusters Empresariales”, cada uno de los cuales agrupan entidades con propósitos misionales complementarios y orienta estratégicamente al desarrollo de sinergias y de economías que favorezcan la dinámica empresarial de cada una de ellas y por esta vía servir y apoyar la gestión de la Fuerza Pública.
Clusters de Apoyo Logístico: Proveer a la Fuerza Pública de una logística efectiva centrada en el suministro adecuado de bienes y servicios y promover el desarrollo Científico y Tecnológico en el Sector.
Clusters de Bienestar: Garantizar el bienestar del personal de las FFMM, la Policía Nacional y el personal civil, concentrados en mejorar la salud, la educación, la vivienda, la recreación y la seguridad social.
Cluster de Apoyo a la seguridad: Promover permanentemente el apoyo ciudadano a la política de seguridad.
| POLITICA | OBJETIVO | |
| 1. | CULTURA DE PROBIDAD Y RESPONSABILIDAD Fomentar la formación de hombres y mujeres probos, que tengan el más alto estándar ético público. | Construir una cultura organizacional en el Sector Defensa, que gire alrededor de los principios de respeto y de admiración por lo público, y que haga de esta, la ideología que tenemos que defender y la razón de nuestra existencia como organización y como servidores públicos. |
| 2. | SERVIDORES PUBLICOS A LA MEDIDA Orientar al servidor público hacia la prestación de excelentes servicios, tanto a nuestros clientes internos, como a la ciudadanía. | Avanzar en la consolidación de una cultura organizacional que incorpore altos estándares de calidad en la gestión, que emplee las mejores prácticas de la administración pública y que desarrolle permanentemente las competencias laborales y gerenciales de los servidores públicos del Sector Defensa. |
| 3. | VIDA LABORAL QUE DESARROLLA Construir un ambiente laboral, amable y estable, en el que medie un sistema formal de incentivos y en el que se establezcan reglas que permitan al servidor público visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y crecimiento en la organización. | Impulsar políticas internas para que la gerencia del talento humano en el Sector, de prioridad al desarrollo integral de los servidores públicos, a la promoción de la meritocracia, y al desarrollo e implantación de un sistema formal de incentivos. |
| 4. | RESULTADO PRECISO, EN EL MOMENTO OPORTUNO Fortalecer los mecanismos de planeación y de control gerencial en los temas logístico-administrativos. | Implementar las mejores prácticas gerenciales en los procesos logísticos administrativos asociados con la adquisición, suministro, mantenimiento y reposición de materiales, bienes, servicios y gestión documental propias del Sector Defensa. |
| 5. | COMUNICACION PUBLICA ACTIVA Desarrollar una cultura de comunicación activa en el Sector Defensa, que permita gerenciar y divulgar oportunamente la información pública y de interés de la organización. | Fomentar el diseño de políticas y mecanismos institucionales de comunicación externa e interna, que apunten a una efectiva y oportuna gerencia de la información del Sector Defensa. |
| 6. | TIC PARA LA GERENCIA DE LA SEGURIDAD Construir una visión integral de tecnologías de información y comunicaciones y promover el desarrollo de planes y proyectos de inversión en ciencia y tecnología de interés para el sector. | Formular un plan maestro sectorial de Tecnologías de Información y Comunicaciones, que oriente a la organización hacia el desarrollo de programas de estandarización y a la adopción de las mejores prácticas de gerencia de la información, de desarrollo y crecimiento de la plataforma informática, de desarrollo e implementación de soluciones informáticas requeridas por la organización, y de desarrollo e implementación de proyectos de inversión en ciencia y tecnología. |
| 7. | PLANEAR PARA GANAR Impulsar la práctica de la planeación estratégica y la programación presupuestal sectorial, con fundamento en el desarrollo y fortalecimiento de la estructura de fuerza. | Avanzar en la consolidación de un sistema de planeación estratégica y programación presupuestal sectorial, que parta de la valoración de la amenaza, defina la estructura de fuerza necesaria y concrete los requerimientos presupuestales. |
| 8. | GERENCIA DE LA SEGURIDAD Y DEFENSA NACIONAL Movilizar a todos en la organización para avanzar en la consolidación de una cultura de transformación organizacional permanente, que contribuya al desarrollo de las capacidades militares y de policía, y que haga de la gerencia pública, la herramienta fundamental para la Seguridad y Defensa Nacional. | Fomentar en el Sector Defensa, la Cultura Gerencial, la formulación de modelos de gerencia, y la implementación de herramientas gerenciales que lleven a nuestra organización a la adopción de las mejores prácticas en planeación, organización, dirección y control gerencial de los procesos organizacionales. |
| 9. | GERENTE PUBLICO VISIBLE Todo Gerente Público debe ser visible. | Adoptar prácticas de control gerencial que contribuyan al efectivo y oportuno seguimiento y evaluación de las políticas públicas sectoriales, de la ejecución presupuestal, de los planes de acción institucionales, de la gestión contractual y de los procesos contables y fiscales del Sector Defensa. |
| 10. | COMPROMISO POR LA VIDA Y LOS DERECHOS CIUDADANOS Consolidar la confianza y la solidaridad de la ciudadanía, y la credibilidad de la comunidad internacional, partiendo de la base de la legitimidad como eje central, mediante los principios de transparencia y eficiencia, y de la capacidad del Estado colombiano para enfrentar la agresión narcoterrorista. | Impulsar el avance y la efectividad de las políticas sectoriales en materia de Derechos Humanos, Derecho Internacional Humanitario, privilegiar las desmovilizaciones sobre capturas y estas sobre las bajas, cooperación internacional, relaciones internacionales, fomentar la cooperación ciudadana con la Fuerza Pública y la protección a la población. |
| 11. | UN CAMBIO QUE ESTA DEJANDO HUELLA Fortalecer el sistema de administración de Justicia Penal Militar, recuperando la credibilidad y la confianza de los Colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de la comunidad internacional. | Responder a la demanda de administración de Justicia Penal Militar de los miembros de la Fuerza Pública con independencia, autonomía, transparencia y eficacia. |
| 12. | GSED APOYO PARA LA FUERZA PUBLICA Convertir al GSED en un sistema de apoyo para la Fuerza Pública. | Contribuir de manera eficaz y medible a consolidar la seguridad y la paz en Colombia a través del suministro oportuno de bienes y servicios que apoyen la Defensa Nacional. |
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1. Entendida como la Gestión General del Ministerio de Defensa Nacional, las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y las entidades que comprenden el Grupo Social y Empresarial de la Defensa – GSED.
2. “El criterio de eficiencia no es la coherencia de la decisión ni el apoyo que recibe entre las élites, sino su factibilidad, los efectos de palanca reales que pueden generar en el momento de la ejecución”
3. Un insumo importante en el manejo del recurso humano lo comprende la definición del perfil profesional, el cual está constituido principalmente por competencias personales, básicas y técnicas, educación, capacitación, experiencia y trayectoria organizacional. El uso del perfil basado en competencias representa las bases para comparar distintos candidatos durante un proceso de selección o evaluación, y sirve para identificar áreas que deben ser mejoradas durante el desempeño de la persona, una vez ingresa a la organización.
